Skal vi ha ein berekraftsstrategi eller ein berekraftig strategi?

I eit tidlegare blogginnlegg, Vi må gjere begrepet berekraft ufarleg, delte eg korleis vi i Lerum har definert kva berekraft er for oss og korleis vi har prøvt å ta dette vanskelege omgrepet ned til noko vi kan gjere noko med her vi er no. Små steg. Kvar dag.

I Lerum er kulturen bygt på verdiane ekte, stolt, ærleg og engasjert. I tillegg skal vi kvar dag tenkje på korleis vi kan TA VARE PÅ naturen, foredlinga, ernæringa, mennesket og lokalsamfunnet. Det handlar om å bygge kulturen vidare. Berekraft må ligge i ryggmargsrefleksen. Og vi må ha alle tilsette med på laget.

I dette innlegget skal eg dele nokre tankar om korleis vi har teke arbeidet med berekraft eit steg vidare. Skal vi ha ei forventning om at berekraft skal verte ein naturleg del av alle tilsette sitt arbeid framover, må det vere gjennomsyra i alt vi gjer. I samband med revisjon av strategidokumentet vårt tidlegare i år, bestemte vi oss for at vi i neste periode skal ha ein berekraftig forretningsstrategi og ikkje ein berekraftsstrategi. Strategien har til og med fått eit namn: Ta vare på framtida – lønnsam forretning på ein ansvarleg måte.

Så, kva er skilnaden på ein berekraftsstrategi og ein berekraftig strategi?

Svært mange bedrifter har ofte ein eigen fagstrategi for berekraft i strategidokumentet sitt. I tillegg finst det gjerne ei eiga avdeling, eit eige budsjett og ein person som er berekraftsansvarleg. Er det slik at det berre er ein person som skal vere berekraftsansvarleg i ei bedrift? Svaret mitt er NEI. Eg har ingen tru på at berekraft vert ein naturleg del av ryggmargsrefleksen dersom vi organiserer arbeidet slik.

Eg ønskjer at Lerum skal ha 135 berekraftsansvarlege. Vi har derfor tenkt så det knakar på korleis vi kan få berekraft til å verte ein premissgivar for alt vi skal gjere framover. Historisk har også vi hatt ein eigen fagstrategi for berekraft i strategidokumentet vårt utan at det har vorte noko trykk på arbeidet. Vi har derfor bestemt oss for at berekraft må vere integrert i formålet vårt. Det må vere forankra i styret og leiinga. Og dei tre P’ane, People, Profit, Planet må vere ein integrert del av alle planar framover.

Så, kva har vi gjort?

Som tidlegare nemnt har vi definert fem fokusområde for berekraft. I strategiarbeidet såg vi eit behov for å definere desse enno tydlegare. Kva betyr det å ta vare på naturen? Og kva skal vere fokus på det området? Vi har sagt at å ta vare på naturen betyr å ta vare på dei framtidige vekstvilkåra for frukt og bær. Naturlege fokusområde vert då for eksempel energiforbruk og matsvinn. Kva betyr det å ta vare på mennesket? Og kva skal vere fokus på det området? Å ta vare på mennesket betyr mellom anna å auke livskvaliteten for våre tilsette og dei som arbeider i leverandørkjeda vår. Det betyr også at vi skal begeistre forbrukaren og utvikle smakfulle og sunne produkt. Naturlege fokusområde vert då for eksempel etisk handel og jobbtilfredsheit.

Når det så skal lagast fagstrategi for fabrikk, kan det vere ein strategi å investere i prosessforbetringar for å redusere energiforbruket vårt og med det få eit mindre klimaavtrykk. Då tek vi vare på naturen. For salsavdelinga kan det vere å ha gode verktøy for å selje inn akkurat nok til ein kampanje i butikk slik at vi unngår matsvinn.

Vi sa altså at når vi skulle lage våre 12 fagstrategiar, så måtte alle fagområde definere kva strategi vi skulle ha innanfor dei fem områda naturen – foredling – ernæring – menneske og lokalsamfunnet. Historisk har vi kanskje hatt størst fokus på korleis strategien skulle bygge opp under dei økonomiske måla våre. No måtte det tenkast på berekraft før vi tenkte på lønnsemd. Dette var ein heilt ny måte å tenkje på som har utfordra oss. Og ja, vi har stanga i veggen mange gonger før vi skjønte korleis vi måtte strukturere arbeidet. Den viktigaste erkjenninga var at vi må vere tydelege i våre interne definisjonar av omgrepa. Gjennom dette arbeidet har vi laga ny struktur på malverket for både strategi og handlingsplanar. Vi har gjort det så enkelt som mogleg.

Overordna har vi ei oppsummerande side som viser vår strategiske plattform. Den består av dei overordna måla i perioden, forretningsidé, visjon, verdiar, strategiske fokusområde og våre prioriterte forretningsområde.

Per fagområde har vi laga ein mal som ser slik ut:

I strategimalen per område, har vi også lagt inn ein idébank med moglege tiltak. Mange av desse idéane fekk vi gjennom ein workshop med alle tilsette der vi spurde dei - Kva kan du gjere der du arbeider i Lerum for å ta vare på framtida på ein ansvarleg måte?

Vi fekk inn mange gode forslag. Det er kanskje litt bakvendt å starte strategiarbeidet med ein workshop på idéar, men for oss gjorde det at det vart lettare å lage fagstrategiane i etterkant.

Og, veit de kva som skjedde i ein av workshopane? Mens vi sat i kantina og skreiv idéar på farga lappar, så gjekk ein av operatørane ned att på produksjonslinja for saft for å slå av lyset i produksjonshallen mens linja stod. Han ville ta vare på framtida på ein ansvarleg måte. No heng det bilete av Thomas i gangane på fabrikken der han minner oss på å slå av lyset. Små steg. Kvar dag. Eg håpar Thomas kan vere eit førebilete for dei andre tilsette slik at det kjem opp mange forslag til gode tiltak framover.

Prosessen har heile vegen vore forankra i styret vårt, og det har vore svært viktig. I dette arbeidet har vi også fått ekstern hjelp. Svein Roger i Selle & Partners er over snittet interessert i strategi og berekraft og han har utfordra oss undervegs. Det har vore svært nyttig.

Tida vil vise om vi er på rett veg i forhold til strategi og berekraft. Den første syretesten får vi neste år som vert det første året med ny strategitenkning og nytt planverk.